Hvordan de beste lederne holder stjernetalent

Kunsten og vitenskapen om situasjonsledelse

Foto: Pexels.com

Den viktigste grunnen til at talentfulle mennesker forlater selskaper er deres direkte ledere. Selskaper lever eller dør av styrke fra folket. Selv i svært vellykkede selskaper kan en dårlig leder drive talentfulle og lovende ansatte til utbrenthet, depresjon og fiasko. Til og med ledere med store intensjoner og en god registrering av suksess kan tilfeldigvis rive opp lag.

Men det er en måte å forhindre disse feilene og skape en blomstrende virksomhet mens du utvikler sterkt talent.

Vellykkede ledere bruker målrettet, dynamisk coaching i hver av sine individuelle rapporter. Det er ingen enkelt ledelsesstil som fungerer for enhver situasjon; i stedet må ledere tilpasse sin tilnærming til hver ansattes unike situasjon. Denne tilnærmingen kalles situasjonsledelse. Det er en metode som nå læres til hver Facebook-sjef rundt om i verden.

Foto: Pexels.com

Tom's Story

Toms historie på Facebook virker som den perfekte Icarus-historien: suksess og spenning etterfulgt av et fall fra nåde og ultimate avgang. Men det er ikke en håpløs historie, og det er mye som ledere kan gjøre for å forhindre at lignende tragedier med bortkastet talent påvirker deres egne lag.

Etter flere år med høy ytelse som teknisk partnersjef i Facebooks forretningsutviklingsteam, ble Tom tilbudt en jobb innen kjerneproduktstyringsteamet. Han forsto hver eneste detalj i produktområdet sitt og var dyktig i planlegging, markedskrav og relasjonsstyring. Han passet perfekt for produktstyring.

Men selv om Tom var en mester i teknologi og virksomhet i sitt tidligere team, ble han stadig mer stresset i sin nye rolle. Toms egen tvil forsterket, han begynte å miste frister, og han falt til slutt inn i en fullstendig mental sammenbrudd. I løpet av åtte måneder etter at han begynte i produktlederteamet forlot Tom selskapet.

I dag er Tom CTO for en vellykket oppstart, og han trives i sin rolle mens selskapet regelmessig får oppkjøpstilbud. Sannheten er at han ikke feilet på Facebook på grunn av sine egne feil, men på grunn av hans mangel på forsvarlig styring.

Jeg var Toms forrige leder i forretningsutviklingsteamet. Etter to år der, trengte han veldig lite retning eller oppmuntring og utformet ofte sine egne prosjekter og mål. Da han flyttet til produktledelse ga Toms nye manager ham veldig lite opplæring eller oppmuntring og lot ham sette sin egen agenda. Det var da Tom falt fra hverandre.

Så hvorfor fungerte den samme ledelsesteknikken for meg og mislyktes for hans nye manager, til tross for at Tom var det samme intelligente og produktive jeget?

Forskjellen er i Toms utviklingstrinn i hans rolle. På teamet mitt var Tom en veteran vant til oppgavene sine og selvsikker på ferdighetene sine. Til tross for kunnskapen hans var produktstyring imidlertid ny for Tom, og det var der han trengte en mer direktiv og støttende ledelsesmetode.

Situasjonsledelse

Paul Hersey utviklet situasjonsledelse på 1960-tallet. Målet hans var å utvikle en modell som hjalp alle slags ledere med å påvirke andre. Siden den gang har denne modellen blitt distribuert over 70 prosent av Fortune 500-selskaper og mottatt en rekke priser fra treningseksperter.

Modellen fungerer ved å tydeliggjøre hvordan vi lærer nye ferdigheter. Alle av oss - meget kompetente eller ikke - går gjennom fire generelle stadier med å mestre nye oppgaver. For hvert av disse stadiene, og spesifikt for hver oppgave, må ledere tilpasse sin tilnærming til å administrere rapporten.

Det hele avhenger av ansattes forhold til den spesifikke oppgaven de prøver å utføre.

Bryllupsreisen.

Trinn 1

Når noen nærmer seg en ukjent oppgave, begynner de med iver og besluttsomhet - de ser en lys fremtid og mye læringsmulighet - men de er komplette nybegynnere i utførelsen. De er høye på motivasjon, men har lite dyktighet.

I denne situasjonen vil lederen trenge en meget direktiverende tilnærming, der de viser personen hvordan oppgaven skal utføres, sette konkrete mål og nøye gjennomgang av fremdriften. Lederen trenger å gjøre veldig lite oppmuntrende, fordi personen generelt er i "bryllupsreise" -fasen og er i stand til å opprettholde sin egen energi.

Mange ledere klarer ikke å støtte veksten og opplæringen til folket sitt fordi de tror de vil virke som en mikromaner. Mikromanagement er et vanlig negativt begrep i forretningsverdenen som gjenspeiler et anmassende og restriktivt miljø. Men noen ganger trenger folk treningshjul, og de kan vokse raskere når de blir vist mer spesifikke gjør og ikke gjør arbeidet sitt. Som en master til en lærling, vil en leder som investerer i sterk trening skape varig innvirkning på sine ansatte.

I Toms historie kunne han ha brukt mer støtte mens han bygde ferdighetene sine. Opplæring og retningslinjer er svært passende måter å gi nyansatte et sterkt grunnlag for fremtidig vekst.

Fortvilelsens bølge.

Fase 2

Det andre utviklingsstadiet blir ofte kalt fortvilelsens trau. Fordi det vanligvis tar mye mer tid å mestre en ny ferdighet enn folk forventer, setter motløshet inn fordi de mister tilliten til evnen til å prestere godt. De har bygget opp noen ferdigheter og kunnskaper, men selvtilliten er på et absolutt lavt.

Læring tar tid, så managerens rolle i denne perioden er mer en selger eller cheerleader. Lederen skal minne rapporten sin om hvorfor personen ble valgt til jobben, hvorfor de ønsket jobben i utgangspunktet, og hvor langt personen allerede har kommet i utviklingen.

I Toms eksempel trengte han manageren sin for å oppmuntre ham og holde seg nær utviklingen da han nådde 30- og 60-dagersmerket på laget. Mens Tom trengte mindre retning enn en første-dags ansatt, trengte han fortsatt mer tilbakemelding enn den gjennomsnittlige produktsjefen, og positiv forsterkning var viktigere enn noen gang.

Tilliten klatre.

Fase 3

I det tredje stadiet av utviklingen har folk generelt fått nok ferdigheter til å være kompetente i oppgaven sin, men fremdeles opprettholder en mentalitet av imposter-syndrom, noe som betyr at de er mer dyktige enn deres selvtillit reflekterer. De kan til og med føle at de fremdeles befinner seg i trau av fortvilelse.

På dette stadiet bør lederen gjøre mindre veiledning og støtte den ansatte og i stedet la dem prestere og selvstyre mer konsekvent. Disse tillitshandlingene fra lederen øker den ansattes selvtillit. På dette stadiet blekner den ansattes avhengighet av lederen sin etter hvert som deres egen tillit vokser.

I Toms historie gjorde han det aldri fra fortvilelsesbunnen. Det var ikke før han flyttet jobb at han var i stand til å gjenoppbygge selvtilliten, og med sin avgang måtte lederen hans investere ekstra tid på å ansette og trene en ny ansatt, alt mens han led produktiviteten. Svikten kostet både Tom og manageren hans betydelig.

Mestring.

Fase 4

Folk kommer til trinn fire når selvtilliten stiger for å matche ferdighetene deres. Fra det tidspunktet er de veteranene vi alle kjenner - kloke, dyktige og selvforsikrede. De vil fortsette å vokse både i selvtillit og dyktighet, og bli sanne mestere i deres håndverk.

På dette stadiet er lederens rolle å sikre at den ansatte har god plass til å fortsette å vokse. Lederen burde sjekke inn og sikre at den ansatte står overfor nye og større utfordringer, og deretter anerkjenne personen effektivt for prestasjoner underveis. Det er definitivt der mikromanagement er upassende, da den ansatte virkelig ønsker friheten til å anvende ferdighetene sine på kreative måter.

I dag styrer Tom et stort team, og lærer stolt det han vet til de han veileder og leder teamet og selskapet hans mot suksess. Mens jeg er stolt av det han har bygget i sin nye rolle, er jeg trist at Facebook mistet en så inspirerende bidragsyter.

Ditt arbeid som en dynamisk leder.

Tar det inn i din verden

Når noen er i nød, føler de seg alene. De ser sjelden hvordan problemene deres forholder seg til hva andre rundt dem har opplevd. Ulykke kan slå oss i alle faser av utviklingen, enten vi føler oss over hodet eller blir overvåket, eller når vi er uavhengige, men forsømt.

Jeg har jevnlig samtaler med rapportene mine der vi snakker åpent om stadier i utviklingen og hvor vi føler de er. Det er en universell ramme som hjelper dem å innse at de ikke er alene, at vekst er noe vi kan jobbe med sammen, og at vi har et felles språk for å dele våre erfaringer og forventninger.

Foto: Online.stu.edu

Det er spesielt nyttig å bruke denne rammen når en veteran begynner på noe nytt, og det er grunnen til at jeg fortalte Toms historie. Mennesker som er vant til enkle suksesser, kan bli støvet av kampene om noe nytt, og dette gjelder også ledere. Når vi har smarte mennesker, bør vi støtte dem gjennom vekst på måter som er tilpasset deres utviklingsnivå. Vi må se etter tegn på kamp og søke etter sannhetene bak folks høflige svar.

Når ledere bruker adaptiv og målrettet veiledning til hver enkelt person, trives disse menneskene, og det er den typen miljø der sterke utøvere ønsker å jobbe. Hvis du er en leder, er det den typen miljø du er ansvarlig for å bygge.