De beste sjefene er eksperter på ditt felt, ikke eksperter på å håndtere din personlighet

Den rådende visdommen i profesjonell idrett er at de beste spillerne ofte gjør for de verste trenerne.

Det er sannsynligvis ikke noe bedre eksempel på dette enn de forskjellige, etter-spillende karrièrene til Steve Kerr og Michael Jordan. Kerr og Jordan var lagkamerater på Chicago Bulls-lagene på 1990-tallet som vant seks NBA-mesterskap på åtte sesonger. Kerr var en rolle spiller på tre av disse mesterskapskampene, og hans viktigste bidrag var en skarpskytter utenom benken som hadde lagt opp til noen fangst og tre-poeng og ga nok avstand til at MJ kunne gjøre tingene sine. Jordan var i mellomtiden den største spilleren som noensinne har levd. (Faktisk eksisterer Kerrs spillkarriere for det meste som en fotnote til Jordans arv: Jordan stanget beryktet Kerr under en gjennomprøving i praksis som ble litt flisete, og sportsinteresserte peker alltid på dette som et bevis på Jordans enestående konkurranseevne.)

Når det er sagt, har Kerr og Jordan vært på motsatte bane siden deres lekedager ble avsluttet. Kerr er hovedtrener for Golden State Warriors, der han er på banen for å lede laget til deres tredje NBA-mesterskap på fire år. Han vant Årets trener for sesongen 2015–2016, og han er vel ansett som en "spillertrener", som på mesterlig vis styrer lagets mange egoer. Jordan antas i mellomtiden å være en forferdelig NBA-leder. Mange beskylder ham for å ha ødelagt Kwame Browns karriere med hans ikke-stoppe vanske, og han har en like sprek rekord som tar personalbeslutninger som den nåværende eieren av hjembyen Charlotte Hornets.

Sak avsluttet, ikke sant?

Ikke helt, ifølge Amanda Goodall, professor i ledelse ved Cass Business School i London. Goodalls forskning finner at det motsatte faktisk er sant (uansett hvor god Kerr kan være som trener og hvor shitty Jordan kan være som utøvende): De beste NBA-spillerne gjør for de beste trenerne. Det er en idé som også strekker seg til en rekke andre bransjer. I motsetning til hva management-konsulentfirmaer som McKinsey og Deloitte vil du tro, er de beste sjefene ikke generalister, men de som har en dybde av teknisk ekspertise innen sitt gitte felt.

Som en livslang sportsfan som har internalisert visse ideer som uangripelige sannheter gjennom tidene - for eksempel kan store spillere ikke sørge for gode trenere - var jeg tvilsom overfor denne forskningen. Som en annen drone på McKinsey, er jeg også skyldig i å tenke tekniske eksperter gjør for dårlige mennesker, fordi jeg ikke virkelig kan forstå. Så for å utfordre Goodall på disse punktene og få mer klarhet om arbeidet hennes samlet, snakket jeg med henne på telefon tidligere denne uken. Jeg kan fortelle deg at hun er veldig sikker på to ting: 1) Kompetanse er viktigere enn "lederegenskaper"; og 2) hyttebransjen rundt coaching er stort sett en racket.

Resten av samtalen vår er nedenfor.

Jeg ble fascinert av funnene dine, da de strider mot alle forutsetningene mine om forholdet mellom ekspertise og lederegenskaper - spesifikt har jeg alltid blitt lært at eksperter gjør for dårlige ledere.
De fleste ledelsesråd er bare mannlige administrerende direktører som forteller sine anekdotiske historier. Bla, bla, bla. Det er hele bransjer rundt dette rådet - lederopplæring, lederutgivelse osv. Og nesten ingen av dem er evidensbasert.

Det jeg prøvde å gjøre var å se på langsgående bevis for å se om jeg kunne finne et mønster. Mine medforskere og jeg så først på forskningsuniversiteter og prøvde å svare på et enkelt spørsmål: Hvem skulle styre dem - gode ledere eller gode forskere? Og vi fant at de beste lærde leder de beste universitetene. Vi kunne også gjenskape resultatene i andre bransjer. Kjernevirksomhetskunnskapen til lederen av en organisasjon er grunnleggende knyttet til organisatoriske resultater.

Men hvorfor eksisterer denne (tilsynelatende falske) rådende visdommen?
Fordi ledelse fremdeles er en relativt ny idé i spennet av menneskets historie. For tiår siden var de fleste virksomheter familieeid. Det er først de siste 60 årene som virksomheter ble de store, multinasjonale selskaper de er nå. Med det kom rollen som ledelse. Fra det kom handelshøyskoler, MBA-er og fremveksten av lederklassen, som ikke nødvendigvis jobbet i bransjene der de fikk lederjobber. Slik kom vi dit vi er i dag.

Men det var en tid at når noen var en intern ansettelse, var det normen at du måtte forstå kjernevirksomheten for å komme opp. Du hadde ikke folk som flyttet rundt fra en bransje til den neste.

Forskningen din høres ut som dårlige nyheter for Big Four-konsulentfirmaene.
Bare se på hvem som driver disse selskapene. Administrerende direktører på Deloittes og McKinseys er mennesker som har vært i selskapene sine hele livet.

Hva er da fordelen med å ha en sjef som er en teknisk ekspert? Da vi så på data fra mennesker i alle forskjellige typer jobber og med alle forskjellige typer bakgrunn, fant vi at ansattes tilfredshet var mye høyere og intensjonen om å slutte var mye lavere hvis du følte at sjefen din kunne gjøre jobben din - hvis sjefen hadde flyttet seg opp i organisasjonen, for eksempel, og de ansatte anså sjefen sin som kompetent.

Men betyr det nødvendigvis at de også er gode ledere av mennesker?
Vi forsker på dette for tiden med akademikere og leger som rapporterer om sjefene sine. Interessant nok rapporterer alle om at de kommuniserer bedre med en ekspert sjef, moralen er bedre og resultatene deres er mer nøyaktige. Så ja, kompetanse ser ut til å gjøre en bedre leder.

Jeg forstår dette i sammenheng med forretningsverdenen. Det er bra å ha en kompetent sjef som forstår jobben din på et personlig nivå. Men du sier også at de beste basketballspillerne gjør for de beste trenerne, og å vite hva jeg gjør om profesjonell idrett, det har jeg vanskeligere for å tro.
I basketball var det veldig mye de beste, beste basketballspillerne som hadde suksess som trenere.

Hvilken liga studerte du?
NBA, og vi så på resultatene fra 15 000 kamper. Og vi fant ut at basketballag ledet av spillere med lang karriere og som var All-Stars, gjorde det betydelig bedre enn de som ble trent av folk som aldri spilte.

Jeg antar at det forklarer våre forskjellige perspektiver. En flerårig All-Star er definitivt en stor basketballspiller, men ikke nødvendigvis Hall of Fame kalibertalentet jeg trodde du refererte til.
Sikker. Det viktigste jeg sa til det, er at vi ikke bør feste for nært på noen bransje. I stedet bør vi se på mønstrene som finnes på tvers av bransjer. Fordi forskningen min viser at hvis du virkelig ønsker at selskapet skal komme til topps, vil du ha noen som leder det som virkelig er best i den kjernevirksomhetskapasiteten. For eksempel er administrerende direktør i Mercedes-Benz, et av de mest suksessrike bilfirmaene i verden, en ingeniør som har jobbet med selskapet i flere tiår.

John McDermott er stabsskribent ved MEL. Han skrev sist om hvor tøft det er å spare dobbelt så mange inntekter når du er 35 år.

Mer John: