Den beste måten å utvide påvirkningen på.

Kultur spiser strategi.

Foto av rawpixel på Unsplash

Steve Jobs oppfant ikke iPhonen personlig. Eller iPod eller iTunes. Andre i selskapet hans gjorde det. I stedet skapte Steve Jobs en kultur for innovasjon og utkonkurrerte standarder. Han utviklet et miljø der avhør av status quo ikke bare var forventet, men feiret. Og Apples folk og produkter reagerte i slag. Som Peter Thiel beskrev i Zero to One,

"Det største Jobb designet var virksomheten hans."

Merket som stor leder er ikke basert på individuelle prestasjoner, men nivået av prestasjoner de skaper gjennom andre. Det er denne kraftmultiplikatoren som følger med dem vi ser som virkelig innflytelsesrike. Som Simon Sinek skrev i Start with Why,

”Rollen som leder er ikke å komme med alle de gode ideene. Lederens rolle er å skape et miljø der gode ideer kan skje. ”

Vi omtaler ofte disse miljøene som en bedriftskultur. Miljøer som hjelper mennesker til å se sitt eget potensial så godt at de blir inspirert til å nå utover dette nivået. Miljøer som hjelper folk å se at de tilhører noe større enn seg selv.

Og ikke bare har de potensiale til å inspirere, men en kultur av høy kvalitet kan bli vårt største konkurransefortrinn. I ordene til Herb Kelleher, medgründer av Southwest Airlines,

"Gitt nok tid og penger kan konkurrentene dine duplisere nesten alt du har jobbet for deg. De kan leie bort noen av de beste menneskene dine. De kan reversere prosessene dine. Det eneste de ikke kan duplisere er kulturen din. ”

Men de siste årene har forestillingen om kultur blitt utydelig. Erstattet av visjoner om bordtennisbord, åpne planløsninger og yoga på kontoret, så vel som alle andre frynsegoder som for tiden er på moten.

Vi visualiserer disse overfladiske bekvemmelighetene og glemmer at ingen av dem gjør folk virkelig stolte av å jobbe et sted. Og få forsterker atferden som vil gi det konkurransefortrinn vi leter etter.

Vi fokuserer på disse fordelene fordi de er enkle. Lett å implementere og lett å markedsføre.

Og på den måten ofrer vi muligheten til å utvikle kulturer med reelt stoff. Og skap de miljøene der menneskene våre virkelig vil utmerke seg.

Kultur kan ikke mandateres

"Slagene vil fortsette til moralen forbedres." - Ukjent (i det minste for meg)

Vi er betinget av å ønske kortsiktige resultater. Så vi fokuserer på ting som vil gi disse resultatene.

Når selskaper (og foreldre, for den saks skyld) vil ha en umiddelbar innvirkning, fokuserer de på belønning og straff. Metoder for kontroll. Fordi den beste måten å oppnå umiddelbare resultater er ved å utføre handlinger.

Men dette er sjelden bærekraftig. Og den som utfører mandatet, vet sjelden alle svarene.

I stedet må vi erkjenne at kulturer ikke kan prosedyremandiseres eller et resultat av et selskapsnotat. De kan ikke drives av overfladiske fordeler som oppmuntrer rett til innovasjon. Eller verre, å prøve å straffe alle som ikke tåer linjen.

Steve Jobs trengte ikke å bestikke mennesker til kreativitet. Han tilbød dem sjansen til å gjøre flott arbeid med flotte mennesker. Og mennesker av høy kvalitet strømmet til muligheten.

Vi kan prøve å snarvei prosessen med frynsegoder og skape et grunt miljø som bare demotiveres på lang sikt. Eller vi kan investere i en kultur som vil gi de vedvarende fordelene vi trenger. Som etter min erfaring kommer ned på oppdrag, systemer og atferd.

Oppdrag - Gi folk en grunn til å bry seg

”Et team som er på linje bak en visjon, vil flytte fjell. Selg dem på veikartet ditt og ikke kompromiss - bry deg om detaljene, passformen og finishen. ”- Kevin Rose

Forstår dine ansatte hvorfor de gjør jobben de gjør? Anerkjenner de viktigheten bak sitt daglige ansvar?

Alle vil føle seg verdsatt. Alle ønsker å være stolte av arbeidet de gjør hver dag. Så et av de mest kritiske ansvarene for ledelsen er å definere organisasjonens formål. Og hjelpe folk til å se retningen og meningen bak arbeidet de gjør hver dag.

Det er sant at de fleste selskaper har et oppdrag. Og du vil sannsynligvis se noen inspirerende plakater som er festet til veggene. Men store kulturer tar sitt oppdrag og gjør det personlig. De utvikler veiledende prinsipper for å hjelpe mennesker med å ta beslutningene tilpasset oppdraget. De individualiserer det i arbeidet som alle ansatte gjør.

Prøv dette: Spør de tre første ansatte du ser om bedriftens organisasjonsprinsipper. Hvis de ikke kan definere dem, har ledelsen ikke kommet til å gi folk et oppdrag som er spesialisert for deres rolle. Som kaptein David Marquet skrev i Turn the Ship Around !,

"De retningsgivende prinsippene som trengs for å gjøre nettopp det: gi veiledning om beslutninger."

Ellers er det bare noen tomme ord på en plakat.

Systemer - infiser oppdraget i daglige handlinger

"Hvis du ikke kan beskrive hva du gjør som en prosess, vet du ikke hva du gjør" - W. Edward Deming

Den største grunnen til at de fleste kulturer mislykkes er inkonsekvens fra ledelse. Når folk forkynner ett budskap og deretter oppfører seg på en annen måte, merker folk. Og de mister tilliten til meldingen.

Hvor mange selskaper forkynner teknisk dyktighet, men sender deretter ut produkt av dårlig kvalitet for å oppfylle leveransemål? Eller hvor ofte hører vi om selskaper som forkynner innovasjon og deretter straffer ansatte som er villige til å ta risiko?

Dette er ikke alltid bevisst. Men når folk er under press, faller de ofte inn i gamle vaner. Og de tar ikke alltid beslutninger som er i tråd med kulturen vi prøver å fremme.

Hvis et selskaps kultur er et resultat av 1 000 små beslutninger, må hver av disse beslutningene tilpasse seg kulturen. Og hvis vi forventer at enhver leder konsekvent tar den riktige avgjørelsen, stiller vi oss opp til skuffelse.

I stedet designer store ledere sine forretningssystemer for å forsterke kulturen. På denne måten er prinsippene innen kulturen innebygd i hele organisasjonen.

Enten det er ansettelser, talentutvikling, prestasjonsvurderinger eller belønningssystemer, hvert område må utvikles med tanke på kulturen. Som stormester José Raúl Capablanca beskrev det, "du må studere sluttspillet før alt annet."

Steve Jobs kjørte ikke et innovasjonsinitiativ. Han drev et selskap som var sentrert rundt innovasjon. Howard Schultz utarbeidet ikke notater for inkludering, og gikk deretter tilbake som vanlig. Hver fasit av Starbucks ble designet rundt prinsippene hans.

Ser ansettelsesprosessen din etter kulturell passform eller kulturelt bidrag? Oppfordrer det ledere til å finne kandidater som passer inn, eller spør det hva som mangler og finne noen som fyller det behovet?

Kjenner anerkjennelsessystemet ditt folk som tar risiko eller bare de som har middelmådig suksess? Blir folk forfremmet for prestasjoner i samsvar med verdiene i organisasjonen eller for kortsiktig suksess som strider mot de retningsgivende prinsippene?

Mennesker vil oppføre seg som miljøet tilsier. Som den store Dr. Phil Zimbabardo en gang sa det,

"Hvis du setter gode epler i en dårlig situasjon, vil du få dårlige epler."

Atferd - Angi og forsterk forventningen

"Vi kan endre kultur hvis vi endrer atferd." - Dr. Aubrey Daniels

På slutten av dagen bestemmer atferd en kultur. De daglige tingene folk gjør, og metodene de utfører sine jobber med, vil gjøre mer for å utvikle en kultur enn noen grad av ledelsesforkynnelse.

Men før vi kan forvente at folk oppfører seg deretter, må ledelsen stille klare forventninger og deretter ta skritt for å forsterke forventningene med rettidig og hyppig tilbakemelding.

Forstår dine ansatte forventningene til suksess? Hver ansatt jeg noen gang har klart, ville lykkelig bytte de såkalte fordelene for klare forventninger. Folk ønsker generelt sett å gjøre godt arbeid. Det er ledelsesansvaret å hjelpe dem å se hvordan den suksessen ser ut.

Hvor mange ledere klager over at folkene deres ikke presterer ennå ikke har tatt seg tid til å gjøre forventningene klare? Og hvor ofte ser vi ledere kritisere noen i sin evaluering av resultatene uten å gi dem tilbakemeldinger i sanntid, når de har mulighet til å gjøre noe med det?

Forstår de ansatte hva som skal til for å lykkes? Og er det mekanismer på plass for å forsterke disse forventningene?

Hvis vi ikke gjør dette, hvorfor ville vi noensinne forvente at ting skal forbedre seg? Som Tony Robbins sa det,

”Det er ikke det vi gjør en gang i blant som former livene våre. Det er hva vi gjør konsekvent. "

Kultur spiser strategi

"Et selskaps kultur er grunnlaget for fremtidig innovasjon. En entreprenørs jobb er å bygge grunnlaget. ”- Brian Chesky

Når vi blir presset mot en umiddelbar kultur, er det lett å falle i fellen av å prøve å snarvei en kultur med fordel og straff. Men disse overfladiske aspektene bygger ikke det solide grunnlaget vi trenger. Og eventuelle kortsiktige gevinster vi oppnår med denne metoden er vanskelige å opprettholde i en virkelig periode.

Vi ser gjentatte ganger empowerment-initiativer og innovasjonsprogrammer, fordi de er utviklet som midlertidige rettelser. Få selskaper tar seg tid til å sementere disse tankene i hele organisasjonen, så det er uunngåelig at de til slutt faller tilbake i gammel oppførsel. Og gå tilbake til å være middelmådig.

Alternativet er å investere i å utvikle et stiftelse. En som oppfordrer folk til å bringe sitt beste selv på jobb og forsterker prinsippene vi ønsker at selskapene våre skal representere.

Det tar tid. Og disiplin. Og prosess. Det er ingen snarveier. Men virker det ikke verdt det, gitt mulighetene?

Bli enige? Være uenig? Ikke vær sjenert, la meg få vite tankene dine. Jeg vil gjerne høre fra deg. Og hvis du synes dette var nyttig, vil jeg sette pris på om du kunne klappe det opp og hjelpe meg å dele med flere mennesker. Jubel!